Alineamiento de valores

La necesidad de este servicio se originó al ver que algunos de sus líderes no eran firmes en valores como: lealtad, responsabilidad, compromiso, colaboración, compasión pero por sobre todas las cosas la objetividad, neutralidad, dominio emocional y manejo de prejuicios.

El accionar de los “líderes”, era que cuando un colaborador le presentaba un problema particular serio, de acuerdo al prejuicio que tenían con él, actuaban de la siguiente forma:

1. El colaborador les presentaba el problema en busca de una solución.
2. El “líder” lo consideraba de acuerdo con su nivel de afinidad, es decir, que a ciertos colaboradores los apoyaban, y a otros, les inventan excusas para que la solución no prosperara, SIN SABER QUÉ IMPACTO CAUSABA ESTA FALTA DE SENSIBILIDAD. Esto hacía que algunos valores organizacionales no se cumplieran.

Este proceder duró aproximadamente 5 años, hasta que un buen día un colaborador, con una necesidad extrema generada por una grave inundación de su ciudad (por la cual perdió todo), decidió, luego de haber informado a su “líder” (quien además, no le había dado soporte o solución al tema), ir por su cuenta a ver al Gerente General (ante su desesperación) para reclamar comprensión y apoyo por la seriedad de la situación.

Recién, al conocerse este actuar mal intencionado de algunos “líderes” se decidió tomar cartas en el asunto.

El procedimiento solución (para la atención de situaciones especiales relacionadas con los líderes) que propuse fue:

1. El colaborador presenta el problema a su LÍDER en busca de una solución.
2. El LÍDER lo analiza y consulta con las políticas internas, para saber si es posible brindar una solución dentro de la formalidad organizacional.
3. SI la posibilidad está contemplada, el LÍDER orientaba la solución, pero si no lo estaba, el colaborador quedaba automáticamente autorizado para …
4. Dirigirse y pedir una cita a la asistente del Gerente General (quien había acordado participar de este proceso solo por 3 meses) para explicar su problema.
5. El directivo lo recibía y escuchaba el problema.
6. Luego convocaba al director de recursos humanos para analizar que decían las políticas con respecto al apoyo posible en los casos como el analizado. En este punto había tres salidas posibles, dos positivas y una negativa:

Las positivas

• Si la solución al problema estaba contemplada, se daba solución. 
• Si por alguna causa, la política, a pesar de considerar el problema analizado, no lo solucionaba de forma eficaz (lo cual, hacía que el LÍDER directo del colaborador no pudiera poyarlo en la medida de lo necesario), se corregía la política y se iba completando de forma más específica en los apoyos.

La negativa

• Si el problema y la solución estaban contemplados en la política, pero el “líder” del colaborador por algún prejuicio particular con él, no lo había apoyado o se había excusado, era citado de inmediato por el gerente general, quien analizaba su explicación. Este análisis surgía una sola salida:

• Si el no apoyo del “líder” era injustificado, y el problema y solución estaba contemplado en las políticas de la empresa: EL “líder” ERA DESPEDIDO DE MANERA INMEDIATA.

En solo 4 meses todos los LÍDERES trabajaban alineados a los valores organizacionales.

En la actualidad es inaudito que siga habiendo “líderes” que se dediquen a complicarle la vida a sus seguidores sin justificación, deshonrando la confianza que la organización ha depositado en ellos.