¿Cómo es usted para negociar?

La vida da la oportunidad de negociar al ser humano, desde muy pequeños. Si usted no cree esto, solo piense cuando en la infancia su padre llegaba de trabajar y usted lo esperaba con muchos deseos de ir a jugar a la plaza o al parque.

Recuerda ¿cuáles eran las palabras que le decía su padre al entrar a su casa?:

• Usted le decía: ¿Papá me llevas al parque?
• Su padre respondía con otra pregunta, una de las siguientes: ¿Comiste todo hoy? o la famosa ¿Cómo te portastes hoy?

Esta pequeña negociación entre un negociador más avesado por la experiencia de vida, su padre, quien trataba de manejar la presión para lograr obtener algo que él quería y usted necesitaba, y un novato inocente (que por su falta de experiencia e inocencia,solo pensaba en que todos eran buenos y siempre lo ayudarían), buscaba llegar a un GANAR-GANAR, es decir, que usted pudiera usted ir al parque a jugar y su padre quedara satisfecho por su obediencia al cumplir con alguna de las 3 actividades sobre las cuales le preguntó.

Otro ejemplo, es cuando el niño quiere ir al parque y sabe que su padre no lo permite, por lo tanto, va de su madre que es más permisiva para lograr lo que quiere.

En este caso es más una táctica que una estrategia, ya que, los pequeños detectan muy rápidamente quien de los dos padres es más permisivo, en consecuencia, evitan al más duro y se dirigen al que más seguro los ayudará.

Salvando las distancias, esta táctica es muy parecida a una aplicada en la negociación entre equipos.

Cuando se negocia en equipos, y se busca, por ejemplo, retirarse de la mesa de negociación porque ya no es conveniente seguir, se detecta en el equipo de la contraparte la persona de temperamento más fuerte o el más irritable y se lo evita al conversar, inclusive no se lo mira, por lo tanto, comienza a sentirse burlado y dejado de lado, lo cual le genera malestar y comienza a irritarse. A continuación para que la mesa de negociación le preste atención comienza a elevar su voz, ante lo cual, la contra parte argumenta que debido al irrespeto deciden retirarse de la negociación, quedándose con la culpa el equipo contrario, y logrando lo buscado.

Estas pequeñas anécdotas muestran una de las formas en que puede comenzar el desarrollo de la capacidad de negociar, en la infancia. Ahora la pregunta es ¿cómo es usted para negociar?.

Muchas personas piensan que la negociación se gana con la habilidad de manejar los números, lo cual, en cierta forma es verdad, pero, cada persona que se sienta a la mesa para negociar, sabe hasta donde ceder, cuando ajustar y donde recuperar parte de lo que cede, en fin, el secreto pareciera ser, “simular que te doy o hacerlo, pero, me fijo por donde te lo saco, de manera disimulada para que creas que ganastes”.

Esto podría ser entendible si se tratara de una estrategia GANAR-PERDER, es decir, la intención es aniquilar a la contraparte y sacarle todo lo que se pueda.

Ahora si se piensa en negociaciones de alianzas o llegar acuerdos, la intención y el objetivo de negociar es otro, es buscar que ambas partes salgan satisfechas de la negociación … pero sin engaños, ya que las alianzas se basan en confianza, si usted opina que no debería ser así, piense que respondería usted a la siguiente pregunta, si se la hiciese la contraparte luego de llegar a un acuerdo basado en confianza:

¿Me podría decir, por favor, ahora que llegamos a un acuerdo luego de negociar con la confianza como base, donde estoy en desventaja en relación a su posición?.

Si usted obró de buena fé, dudo que tenga temor de contestar, de lo contrario, pienso que no sabría donde esconderse, ya que al manifestar la contraparte que sintío confianza en usted durante la negociación, si usted dice la verdad que trató de sacar más de la negociación, usted habría falseado el valor de la lealtad y pasaría a generar una percepción, en un segundo, de un abusador, un desleal y una persona que no tiene valores ni respeto en el campo de la negociación.

Ahora puede ver claramente, la diferencia de BUSCAR UN ACUERDO CON MAYUSCULAS (sincero, transparente y objetivo) y buscar un acuerdo (manipulado con fines, exclusivamente, de extraer lo que más se pueda) como lo considera usted desde su ego, su ambición, temperamento y, muy posiblemente, sus antivalores.

De acuerdo a lo expresado en el párrafo anterior usted podría pensar que la posición del autor al hablar de transparencia, es correcta, o puede haber considerado la posibilidad que, quien escribe este artíclo esté loco, lo cual, estaría indicando que su ego no acepta la posibilidad de compartir o de ceder, si es necesario, para mentener un nexo de negocios favorable a ambas partes. Dejeme decirle, que si usted pensó de esta última manera, USTED NO ES UN NEGOCIADOR EXPERTO (aunque sea un empresario o líder exitoso) y debe aprender a dominar sus emociones para poder llegar a dominar de manera experta la aplicación de las 4 estrategias de negociación y el compromiso como última alternativa, para negociar de acuerdo al objetivo propuesto por la organización o autoimpuesto por usted.

Muy posiblemente usted puede estar pensando en la siguiente frase: “si soy exitoso, como es posible que no sepa negociar”.

Recuerde que estamos hablando de las personas muy egocéntricas y ambisiosas, que no miden las consecuencias, por lo tanto, en el momento de negociar, si usted es el dueño de una empresa muy fuerte y reconocida, su respaldo sería más grande frente a una contraparte, por ejemplo más pequeña, por lo tanto, su poder para negociar, persuadir y convencer puede ser mayor, de acuerdo a la situación. Esto no quiere decir que usted sea un negociador experto en absoluto, es más, muy posiblemente la contraparte se vea favorecida de la imposición de sus condiciones, con lo cual, usted puede estar pensando de manera equivocada.

Acá un ejemplo:

Usted es el propietario de un cadena de 10 supermercados muy potente en su país. Posiblemente si tuviera como proveedor a una elaboradora de soda de segunda calidad, ellos verían muy favorable el poder trabajar con usted porque podrían expandir sus productos a nivel nacional y a través de una red muy conocida de supermercados.

Ante esta situación, de seguro, sus condiciones serían aceptadas y muy posiblemente más potenciadas por la ansiedad y deseos de su proveedor, de trabajar con usted.

Pero si el proveedor fuera Coca Cola, su capacidad de negociar se vería, posiblemente, disminuida y, además, correría peligro, si usted quiere imponer sus condiciones, ya que para este proveedor muchos otros canales de ventas o distribución harían lo imposible para trabajar con él, por lo tanto, ante una exigencia desmedida de la cadena de supermercados, el proveedor tendría, en este caso por tratarse de quien es, muchísimas mejores alternativas a un acuerdo negociable con usted, el llamado MAAN del método de los 7 pasos de Harvard.

¡Hasta ahí llegaron sus ganas de aprovecharse y poca sensatez!

El aprendizaje es que nunca se sienta el más fuerte en una negociación ni subestime a la contraparte sin conocerla antes, puede llevarse una gran y desagradable sorpresa.

Otra situación que suele pasar en épocas de crisis en empresas netamente comerciales, se trata que por variables externas a la propia organización comienzan a caer las ventas. Ejemplo, de esto pueden ser aplicación de salvaguardas a la importación (un ejemplo de línea de negocios afectada por este punto es la de audio y sonido), aplicación de la ley seca (en este caso le toca a las licoreras) y así otras.

Estos problemas expuestos hacen más fuerte la necesidad de prepararse para poder tener la flexibilidad necesaria de adaptarse a cada tipo de negociación, que dependerá de la situación actual socieconómica, además, de los problemas internos que la organización pudiera tener y de las culturas.

Para más claridad, considere el siguiente ejemplo:

Usted tiene un colaborador analítico, que toma sus recaudos antes de decidir, y por personalidad, tiene un bajo índice de frustración, es decir, es muy autoexigente y le gusta que las cosas salgan como él las pensó, cosa que no siempre ocurre. Además arriesgarse le da miedo y mide cada movimiento que hace, tratando de orientarse siempre hacia el lado conservador de como mantener la rentabilidad.

Ahora responda la siguiente pregunta:

¿Usted piensa que en momentos de crisis donde la empresa disminuye sus ingresos, necesitaría vendedores o negociadores pasivos, o más activos, optimistas, creativos, que acepten desafíos, por más duros que parezcan?

Creo que la respuesta es obvia y replantea nuevamente la necesidad de entrenarse para ser experto en negociar en crisis.

En resumen, aunque haga cursos de negociación, analice casos y los comprenda, no esta garantizado que sea un experto negociador. Entonces ¿dónde radica el secreto para serlo?… EN ENTRENARSE PARA DESARROLLAR LAS HABILIDADES QUE LE PERMITAN TENER LA FLEXIBILIDAD Y EFECTIVIDAD EN TODO TIPO DE NEGOCIACIÓN, y estos puntos están en el campo de la psicología y de la conducta. Finalmente:

Usted puede negociar hasta donde su estructura y manejo psicológico le permite.

El autor hace la salvedad que hay personas que por naturaleza son equilibrados para negociar en todas las estrategias, están personas son las ecuánimes o centradas que han estado en cargos organizacionales, donde las propias experiencias MAS sus habilidades INNATAS de negociadores, han estructurado su modelo eficaz de negociación.