Coherencia en el accionar de los líderes que deben alcanzar objetivos estratégicos

Un enfoque práctico y universal orientado a la coherencia del pensamiento de los líderes, la estabilidad de sus valores personales, el compromiso con la estrategia y las presiones que lo acosan.

Cierta vez, trabajando en la búsqueda de un líder para un departamento comercial de una empresa familiar, enfrenté un problema que realmente hizo que profesionalmente me diera cuenta que el éxito de un líder radica en no tener miedos ni ambiciones excesivas, ni querer que sus familiares ocupen puestos para los cuales no están preparados, sino, moderar estos impulsos para generar la sinergia necesaria que facilite el camino al éxito o el logro de los resultados esperados.

Las directrices internas que guían el funcionamiento de las empresas u organizaciones, también llamadas políticas internas (aunque política es una palabra más orientada al gobierno de un país), colocan el marco ético y funcional, respetando ciertos valores atractivos a los clientes, que generen una imagen impecable de la organización y que refleje seriedad, servicio, responsabilidad, compromiso y transparencia en su proceder, lo cual, hace percibir el comportamiento organizacional como altamente confiable y serio. Solamente de esta forma se acercarán potenciales buenos clientes.

Con respecto a ubicar familiares en puestos para los cuales no están preparados y hacerlo solo para darles una mano, se vuelve contraproducente, ya que la persona al no ser apto para el cargo debe apoyarse en su jerarquía para mantener la obediencia de su equipo, por lo tanto, debe imponer las cosas y se transforma en un perfil autoritario. Cómo el peor juez de un líder es la masa a la cual lidera, ese familiar se termina quemando.

Veamos ahora la libertad de trabajo en los ambientes organizacionales transnacional y familiar.

En las empresas transnacionales, la principal atribución de un líder, como es el empoderamiento o responsabilidad, firmeza y efectividad en el cumplimiento de las tareas delegadas, es mucho más abierto, además, se basa en la idoneidad del líder y la confianza que genera por su expertise y resultados que va obteniendo a lo largo de su carrera, en una palabra, se trata de aprovechar todo el talento del líder, dejándole la libertad necesaria y responsable de decidir en beneficio de la organización utilizando su criterio, que debe estar alineado a los objetivos estratégicos que se deben lograr.

En cambio, en las organizaciones familiares, no siempre, pero suele predominar el querer controlar todo, esto hace que el empoderamiento otorgado por el líder máximo sea restringido, el profesional contratado para ese puesto se siente utilizado y subvalorado, por ende, decide dejar la organización, la cual, termina perdiendo dinero, ya que pagó haberes durante mucho tiempo sin obtener buenos resultados, pero no por falta de conocimiento o experiencia del profesional, sino, porque el líder manejó por ambición o miedo y de forma caprichosa, lo que debería haber sido  un pensamiento claro, con una visión y misión bien definidas, y con una estrategia o política basada en idoneidad, el respeto a los expertos y el considerar el talento humano como la principal fuerza de desarrollo, y no como algo manipulable para un pensamiento egoísta. En una palabra, las decisiones casi nunca son consensuadas cuando el líder fundador de la empresa familiar se siente todopoderoso por el hecho de haber sido exitoso.

Los  factores que han llevado al fundador al éxito y que él puede considerar como fortalezas, pueden transformarse en su peor debilidad, ya que los tiempos para liderar cambian, las nuevas generaciones de líderes poseen otros modelos mentales orientados más al trabajo colaborativo, lo cual, debería ser una fuente de aprendizaje para los viejos líderes, que por pensamiento generacional, tienden a ser más individualistas y no tener en cuenta otros puntos de vista diferentes (no es siempre así), puesto lo ven como una amenaza y no como una posible alianza que aumente la efectividad en la gestión y sea más abierta a encontrar otros tipos de soluciones a los mismos problemas.

A manera gráfica piense en el siguiente caso de sinergia entre competencias para generar mayor rentabilidad en cada una de las organizaciones que compiten:

En un país de América, dos empresas informáticas que eran competencia en ciertos segmentos, estaban ingresando al país productos similares que demandaban una logística de traslado y colocación física de los productos donde los clientes que resultaba muy cara, ya que, no existían muchos transportes que reunieran las características necesarias para tal fin. Además, debían pagar la reserva de dicha logística para poder mantener el derecho al servicio cuando se vendieran los productos, pero debido al alto costo de los mismos, generado por la tecnología de punta que poseían, la venta no era fácil y los productos no salían con frecuencia, por lo que, el mantener esta reserva logística se había vuelto un gasto elevado para ambas organizaciones competidoras entre sí.

Los líderes de ambas organizaciones deciden reunirse y contratar a medias a la misma empresa de logística, utilizando el mismo sistema para entregar los productos de ambas marcas.

Esta salida creativa, OPEN MIND, que rompe paradigmas, como el que sostiene de trabajar con la competencia puede ser contraproducente porque puede llevarse clientes propios, se basa en 0% prejuicios, 0% temores, 0% egoísmo, y, 100% buscar alianzas de beneficio GANAR-GANAR que tienen por objetivo elevar la rentabilidad de las organizaciones y el bienestar de su gente, y no aumentar el EGO ni los beneficios individuales de los líderes. Esto también se ve reforzado por valores organizacionales fuertes, que cada integrante del equipo vive como propio y no solo es retórica para manipular al socio estratégico.

Las alianzas estratégicas se basan en la confianza, no en el engaño, y su duración se fundamenta en respetar los códigos éticos, como ocurre en algunos países por ejemplo, donde las asociaciones de algunos tipos de industrias y negocios, se reúnen 2 veces por año para estandarizar sueldos y evitar así que sus técnicos se transformen en mercenarios, o se “canibalicen” entre las mismas empresas.

Considerando lo anterior, y llevándolo a la conducta de los líderes objetivos de votación, se pueden hacer analogías con la gestión de los líderes empresariales y sacar las siguientes conclusiones comunes a cualquier tipo de liderazgo en cualquier tipo de ámbito.

Conclusión 1: Los líderes que no sepan manejar presiones propias generadas por frustraciones, temores o por el egoísmo, están destinados a no ser exitosos, aunque ellos se crean exitosos. Quien dice que el líder es exitoso son quienes él gestiona, él no puede ser juez y parte.

Conclusión 2: Los líderes de modelos mentales cerrados (entiéndase no aceptar otros puntos de vista por creer que se la sabe todas) se transforma automáticamente en alguien que presiona y que no motiva, por lo tanto, la gente siente rechazo y acumula presión hasta decidir realizar acciones que pongan en evidencia las debilidades ocultas del líder, las cuales pueden haber inspirado manipulaciones. Esto, el equipo o las personas lo hacen con la finalidad que el líder sea alejado de su posición.

Conclusión 3: Los viejos líderes que no aprendan de las generaciones más jóvenes, caen en el vicio de repetir la misma receta en distintos momentos o situaciones, por lo tanto, carecen de criterio para ajustar su gestión y tarde o temprano sus perfiles se vuelven obsoletos para liderar y las organizaciones los retiran.

La pregunta clave ahora es ¿por qué si ven que su gestión tiene mala aceptación o malos resultados, quieren continuar o continúan en sus funciones? La respuesta es sencilla, son soberbios y no tienen la humildad de reconocer sus errores, o, tienen intereses que son más fuertes y que movilizan su automotivación.

Conclusión 4: No se puede utilizar personas improvisadas para implementar una estrategia sería o que se pretenda exitosa, sino, todo lo contrario, se debe colocar en cada puesto al especialista más idóneo y no dejarse llevar por sentimientos (que en algunas ocasiones pueden ser verdaderos, y en otras pueden ser devolución de favores anteriores). Una estrategia no se maneja con “amiguismo”, se maneja con profesionalismo y con valores firmes y no relativos a la conveniencia del líder solamente.

Conclusión 5: La apertura mental de los líderes y el romper paradigmas basados en prejuicios, los hará más exitosos por sinergia positiva (1+1=3, si bien esta expresión matemáticamente no es cierta, expresa una filosofía de trabajo donde cada integrante del equipo, si está comprometido y siente como propia la visión del líder, hace siempre más de lo que corresponde. Esto es un análisis realizado por Steven Covey hace varios años atrás), de lo contrario, perderán por necios y por culpa de su ambición.

La ética, responsabilidad, compromiso, lealtad y profesionalismo son los elementos de éxito en las organizaciones. En el campo de los líderes objetivos de votación se debería incluir la vocación de servicio y el altruismo, la base del patriotismo.

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